在產品的概念設計階段,沈陽第一機床廠，立加事業部約請了諸如西門子、法那克、THK等世界一流機床零部件供應商遠赴德國R＋P公司（該系列產品概念設計在此完成）共謀設計方案。與R＋P公司協作絕不只僅是買入技術、置辦R＋P公司的設計圖紙，而是全方位地協同參與設計，相當于將世界最先進的數控機床技術引入自己的研發平臺。
在此基礎上，與協作同伴樹立緊密型戰略性聯盟，中止高層次協同，取得自身與協作同伴全體利益最大化，是中捷立加事業部提高企業競爭力的重要舉措。
供應商還帶來了各行業新技術的信息。去年，臺灣主軸供應商為立加事業部提供了一種轉速達2萬轉的主軸技術,沈陽第一機床廠，這種技術使中捷立加事業部的產品滿足了電子行業的要求。
在消費制造進程中的標準化作業，強調標準的數字化和圖形可視化。此舉使得立加事業部外部缺點反響率大幅度下降，2008年為103%，2009年為51%，2010年1~10月下降到31.9%，已經低于公司外部缺點反響率35%以下的要求。
同時，從聯盟成員那里獲取有價值的資源，成為立加事業部有效使用外部信息資源的一種方式,沈陽機床配件，這些來源于正式或非正式溝通的信息即時共享與傳遞，并且準確性高。立加事業部同時也輸出信息和技術、管理資源。
信息的交流是相互的。今年，一家加工半導體材料的客戶想買一臺用于加工硬脆件的立加產品，立加事業部把客戶的這種需求信息傳遞到下游企業——臺灣主軸供應商，為此，臺灣主軸供應商研發了一種特殊的主軸。明年，這種新技術主軸將運用于立加產品中，產品將進入新的制造范圍。
2007年，該事業部作業面積只需5000平方米，沒有任何設備，沒有殘缺的產品系列，在推銷光機的基礎上，以“光機＋鈑金＋電控”的制造方式消費立加產品。立加事業部全年機床產量740臺，產值1.9億元，是一個在立加產品范圍內不被市場認知的新企業。
董彥宏告訴記者，市場導向是中捷立加事業部“聯盟協同義務法”的靈魂，在聯盟和協同中的動身點和立腳點都是“市場導向”。
同時，立加事業部的標準化作業再次“退步”為以精益拉動消費的方式。以裝配車間為拉動主線，精確計算各序節拍，實行庫房零件配送制，對上線裝配的機床嚴峻按照節拍組裝。要求供應商按時間節點把成組的部件送到裝配現場，構成一線拉動庫房，庫房拉動供應商，同步配料，在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物資，協同裝配。協同裝配后，裝配效率提升近40%。
立式加工中心市場本來是臺商的天下。中捷立式加工中心事業部（以下簡稱立加事業部）成立于2007年，事前這個事業部有220多名員工，平均年齡只需24歲，其中1984~1987年出生的員工較為集中。190名一線消費員工中，有45%的員工義務閱歷缺乏一年，成為全公司最年輕的事業部。如今，立加事業部擁有員工430人，平均年齡仍然只需25歲。
立加事業部的另一成功閱歷是，協同制造的標準化作業、零件通用性、成組配套。該事業部技術部門編制了有別于傳統工藝的作業指點書，工藝指點性強，易于執行。這種方式完成一人多機操作，并使機床“五大件”的加工效率平均提高33％。
歷經四年，這個事業部已經構成能滿足不同層次客戶不同需求的5大系列產品。2010年，機床產量抵達1700臺，產值抵達4.3億元，立加產品國際市場占有率由2007年的缺乏2%上升到2010年的6%，立加產品臺份數市場份額排名第三，并且與第二名的距離正在增加。
協同理念出奇制勝
戰略性聯盟是樹立在“利益共享、責任分擔”的一種緊密型協作組織。在與協作同伴樹立緊密型聯盟后，為使聯盟取得理論效果，除了制定了產品、技術協作的各項嚴峻標準，還樹立了與聯盟成員間信息溝通的機制。同時在與聯盟成員協作進程中，加大了雙方在設計、消費制造乃至技術提升在內的相互“嵌入”程度，擴展聯盟成員各自圓圈的重合部分。在經過嚴峻的戰略考量后，與聯盟成員間還有一個相互生長帶動的內容。立加事業部經過嚴峻的準入機制及制程控制，相互的消費和技術支撐，相應理念、技藝和知識的培訓，使聯盟成員在市場俘獲、產品設計、消費制造等諸多環節都有較大程度的提高，從而保證聯盟對外全體競爭才干的提升。
聯盟成員間中止更普遍和更深化的協同，追求協同效應，取得聯盟成員全體收益的最大化，是中捷立加事業部與協作同伴樹立聯盟同伴的重要目的。中捷立加事業部也在與協作同伴間中止有效協同方面中止了積極有效的探求，這里既有與外部供應商的協同，也有與內部其他事業部的協同。
是什么支撐沈陽機床迅速崛起？窺一斑而知全豹。走進其下屬的中捷立式加工中心事業部，答案似乎就在其中。
在質量保證方面，立加事業部樹立準入機制，與供應商簽署技術要求和供貨協議，把質量管理人員派駐到供應商的企業中，從今年4月份末尾，陸續對部分供應商的質量保證才干實施了二方審核，共審核了沈陽實力寶洋、鳴珠液壓、遼寧福華等5個分供方，提出需整改項目20余項。經過進程控制，使抵達現場的部件是合格的，避免質量成果到了現場再來處置構成的短線。
立加事業部最初有160余家零件及配件供應商，雙方基本處于“買”與“賣”的關系。這種零散的、甚至零亂隨意的“買”“賣”關系，已經不順應企業國際化競爭的新情勢需求。立加事業部將原有的供應商中止了整合，供應商由160家整合為70家。整合供應資源后，降低了管理本錢，提高了裝配效率。
中捷立加事業部以市場為導向，經過戰略性選擇同路者，樹立面向未來暫時利益的聯盟，展開全方位的協同，使產品加工效率平均提升33%，裝配效率平均提升40%，產品本錢具有強大競爭力，迅速鎖定和俘獲市場，其創新方式對機床行業的展開具有諸多啟表示義。(本文來自: 中國數控信息網)
在協同研發進程中，企業自身資源與其他組織資源的互補效應，使開發的效果逾越企業依托自身力氣可以抵達的水平。例如，法那克提供的雙插槽不附加以太網的配置在添加擴展性的同時，大幅度降低了本錢,沈陽機床配件；經過與各數控廠商的協同設計，使得數控系統平均本錢降低近15%；刀庫換刀時間從3.5秒降到1.5秒，這使產品在加工節拍要求很高的汽車加工行業有了更強的競爭力；氣動設備供貨商專門開發出了新式氣動閥組，使該種配件的本錢縮減近50%；絲杠供貨商經過用SBN型絲杠替代DIK型絲杠，使絲杠功用提高的同時，也小幅縮減了該部件的推銷本錢。
日前，沈陽機床集團有限責任公司（以下簡稱沈陽機床）董事長關錫友告訴中國工業報記者：“今年前三季度，公司完成銷售收入136億元，全年有望打破180億元。今年年末，沈陽機床運營規模極有可以問鼎世界第一。”
首先，位于市場最前沿的營銷部門采集了作為決策基礎的市場數據，針對國際市場需求的變化，該事業部重新中止目的市場劃分。同時，根據對競爭對手格式的演化重新中止產品結構調整。研發消費功用層次不同的立加產品：快捷型（R系列）、經濟型（E系列）、通用型（B系列）、強力型（S系列）和出色型（P系列）五大系列，讓客戶選購立加產品時仿佛選購不同層次的汽車一樣，各取所需。還針對產品不同效力行業，設計開發不同功用、不同層次的立加產品，滿足國際不同立加客戶群的需求。
80后創造奇跡
協同助推聯盟深化
立加事業部常務副總經理董彥宏也是一位80后，他告訴記者，中捷立加事業部“聯盟協同義務法”的基本閱歷可以簡明概括為：以市場需求為導向，制定聯盟戰略，實施協同戰術，推進消費制造標準化。
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